Open Library - открытая библиотека учебной информации

Категории

Этот анализ довольно грубый, поскольку он берет только тех, кто увольняется. Более тонкий анализ сравнивал бы для каждой категории работников количество увольняющихся с количеством работающих. В случае если в приведенном примере общее количество работающих со стажем менее трех месяцев равнялось ста и общее количество работников со стажем более пяти лет тоже равнялось ста͵ то процент уволившихся по отношению к каждой группе равнялся бы 28% и 11% соответственно - ϶ᴛᴏ более показательные цифры, особенно если можно проанализировать предшествующие периоды для выявления неблагоприятных тенденций.

Выбор оценки

Трудно избежать искушения применять метод традиционного индекса текучести кадров как самого легкого и наиболее хорошо знакомого из всœех способов измерения. Но его крайне важно дополнять какой-то оценкой стабиль­ности. Анализ текучести кадров или потерь как составная часть процесса планирования человеческих ресурсов требует подробной информации о стаже работы увольняющихся сотрудников для того, чтобы выявить проблемные зоны и обеспечить базу для прогнозов по предложению.

Анализ причин текучести кадров

Анализ причин ухода, которые устанавливаются на собеседовании с увольняющимися работниками, даст полезную информацию, на основе которой можно составлять планы по удержанию сотрудников. Такие собеседования

направлены на то, чтобы выяснить, почему работники уходят, а не на то, чтобы убедить их остаться. Причины увольнения могут классифицироваться по следующим категориям:

- более высокая оплата;

- лучшие перспективы (карьерный рост);

- большая надежность;

- большие возможности развивать свои навыки;

- лучшие условия работы;

- плохие отношения с менеджером/руководителœем группы;

- плохие отношения с коллегами;

- запугивание или сексуальное преследование; – личные – беременность, болезнь, переезд в другой город и т. д. Интервью при увольнении направлены на то, чтобы выяснить мнение

работника по каждой из перечисленных категорий, не связанных с личными причинами. Некоторые увольняющиеся работники будут склонны к общению, другие – нет. Задача специалиста͵ проводящего такие собеседования, состоит в том, чтобы постараться квалифицированно и чутко установить причины неудовлетворенности и недовольства для того, чтобы в тех областях, где эти чувства оправданы, принять соответствующие меры. Необходим здравый смысл для того, чтобы отделить оправданные претензии от несправедливых или преувеличенных. Нужно проанализировать причины и принять во внимание тенденции. Общие моменты бывают изменены за счет пересмотра политики и практики трудового найма. Необходимо заниматься также вопросами, касающимися отдельных менеджеров. Это, возможно, будет нелœегко сделать, если здесь замешаны личные человеческие качества, к примеру, грубость, но если продолжает поступать информация, указывающая на то, что подобные инциденты повторяются, проблему нельзя игнорировать.

При этом одни собеседования при увольнении не бывают абсолютно надежны, и желательно составить более полную картину взглядов работающих сотрудников, проведя исследования установок.

Стоимость текучести кадров

Текучесть кадров может стоить дорого. Следует учесть следующие факторы:

- затраты, связанные с увольнением, – оплата увольняющемуся работнику, работа службы персонала, связанная с увольнением;

- прямые затраты на поиск замены для работника (реклама, проведение собеседований, тестирования и т. д.);

- издержки неиспользованных возможностей за тот период, который потрачен на поиски нового сотрудника представителями отдела кадров и менеджерами на местах;

- прямые затраты на этапе освоения работы новым сотрудником (вводный курс, стоимость руководств по введению в должность и т. д.);

- издержки неиспользованных возможностей за тот период, который

потрачен на введение в курс дела нового сотрудника представителями отдела кадров и менеджерами на местах;

- прямые затраты на обучение новых работников необходимым навыкам;

- издержки неиспользованных возможностей, понесенные линœейными менеджерами и другими сотрудниками для обеспечения обучения;

- потеря вклада, который вносили уволившиеся до того момента͵ когда они будут полноценно заменены с точки зрения результатов труда, объема продаж, удовлетворенности заказчика и прочего;

- потери, возникающие в результате пониженной производительности новичков до того момента͵ когда они полностью завершат профессиональное обучение.

Коэффициент текучести кадров является ценным средством оценки эффективности политики и практики ЧР в организации. Он не является основным показателœем, но если текучесть кадров значительно выше, чем в других аналогичных организациях, это должно стимулировать действия, направленные на выявление причин этого и их устранения.

Оценивать уровень можно при помощи контактов с другими организациями, к примеру, путем организации “клуба” с целью регулярного обмена информацией. Вместе с тем, существует несколько агентств, которые осуществляют статистическую оценку. Существуют также ежегодные обзоры текучести кадров.

Читайте также