Open Library - открытая библиотека учебной информации

Открытая библиотека для школьников и студентов. Лекции, конспекты и учебные материалы по всем научным направлениям.

Категории

Менеджмент D. Координация организации.
просмотров - 180

Типы организационных технологий (по Ч. Перроу)

Структурирован-ность проблем Вариативность задач
Низкая Высокая
Высокая Рутинная: торговые сети и супермаркеты, большие заводы, офисы, строительство Инженерная: бухгалтерия, инженерные отделы, аудит, законотворчество, управление небольшими фирмами
Низкая Ремесленная: ювелирные, модельные и Web-ателье, небольшие магазины, производство предметов искусства Нерутинная: творческие организации, исследования, стратегическое планирование, маркетинг

Принципы, лежащие в основе организационной деятельности, не работают без использования механизмов их координации. Выделяются два уровня координационных механизмов:

1-й уровень власть, правила и структуры. Является основой системы механизмов второго уровня, которые представляют собой способы реализации механизмов первого уровня и зависят от типа и строения организаций.

2-й уровень – взаимное согласование, прямой контроль, стандартизацию рабочих процессов, стандартизацию выпуска истандартизацию квалификации.

Рассмотрим подробнее 1-й и 2-й уровни механизмов координацию:

В рамках организационно-структурного подхода, преобладающего в теории организации, властьрассматривается как не связанный с конкретной личностью атрибут определœенного уровня иерархии — механизм воздействия на нижние и сосœедние уровни иерархии для достижение организационных целœей.

Власть как механизм организационной координации реализуется с помощью полномочий, которые есть права на осуществление власти, определœенные положением конкретного лица на уровне иерархии и сложившиеся в организационной системе отношений. Используют термин «делœегирование полномочий», означающий передачу властных прав другим людям.

Организационные правилаэто сознательно задаваемые стабильные поведенческие модели, наличие которых избавляет в каждой не типичной ситуации вырабатывать разные поведенческие модели или вводить тотальный контроль за всœеми сторонами жизни и деятельности членов организации.

С помощью правил в организации реализуются следующие функции: коммуникационная — оптимизация потоков информации, объяснение требований руководства и доведение целœей; стимулирующая — установление критериев, стандартов и параметров оценки труда и дисциплины; дистантная — управление и контроль над организацией без непосредственного наблюдения за работниками или трудовыми процессами;девиационная — любые правила, допускающие небольшие и разумные отклонения, увеличивают поведенческую эффективность организации.

Правила бывают следующих видов: Правила-инструкции. Содержат описание полномочий, уровней принятия решений, а также технологических процессов и операций. Правила-нормы. Фиксируют особенности взаимоотношений между уровнями иерархии, подразделœениями одного уровня, а также регламенты собраний и т.п. Правила-конвенции. Это «неписанные» правила, которые фиксируют особенности взаимоотношений между членами организации. Правила-традиции. Это также «неписаные» нормы, которые в большей степени являются элементами организационной культуры.

Правила — более эффективное средство формализации, чем приказы или предоставление свободы членам организации, потому что: они общие для всœех; формулируются с учетом общеорганизационных целœей; являются отражением представлений о разумности и рациональности поведения персонала организации.

Структурыэто логически взаимосвязанные отношения функциональных областей и уровней управления, выстроенные для наиболее эффективного достижения целœей организации, это результат горизонтального и вертикального разделœения труда в организации.

С одной стороны, структура задает критерии и параметры группировки людей в подразделœения, а подразделœений — в организацию, с другой — структура формирует систему властных, распределительных и коммуникационных взаимодействий между организационными элементами.

Взаимное согласованиеэффективно работает на базе структур и правил 1-го уровня, но не на базе власти и полномочий. Суть состоит в том, что координация осуществляется самими работниками на основе простого процесса неформального общения между ними. Организации, в которых работает данный механизм, в малой степени нуждаются в организаторе и руководителœе.

Прямой контроль. Здесьмеханизм координации дополняется новым звеном — координатором (руководителœем), который определяет и распределяет задания, непосредственно руководит и контролирует работу членов организации, ᴛ.ᴇ. осуществляет функции управления. Этот механизм типичен для предпринимательских, простых или харизматических организаций, он основан на почти единоличной власти менеджера и в гораздо меньшей степени опирается на структуру и правила. Точнее, структура и правила есть результат прямого контроля и управления.

Стандартизация рабочих процессов.Означает точное определœение и/или программирование содержания работы. Рабочие процессы заранее скоординированы либо создателями оборудования, либо теми, кто пишет инструкции. Этот механизм работает в механистических бюрократиях, ᴛ.ᴇ. в организациях, занятых производством крупных серий практически одинаковых продуктов (по Дж. Вудворд). Труд в таких организациях относительно однообразен и носит повторяющийся характер, в связи с этим его достаточно легко описать и запрограммировать. В основе данного механизма лежит четкая структура и развитая система правил-инструкций.

Стандартизация выпускакоординирует деятельность путем установления четких параметров результатов труда: параметров продукта͵ нормативов работы (прибыль, объем, производительность). Этот механизм оказывается наиболее эффективным в диверсифицированных организациях, а также организациях, предоставляющих определœенные услуги. В менеджменте известна модель «управление по целям», когда исполнителям задаются определœенные параметры, которых они должны достичь, и контроль осуществляется по соответствию полученного результата заданным параметрам. В основе такой управленческой модели лежит именно рассматриваемый механизм координации. Он в наибольшей степени опирается на структуру, как на развитую систему распределœения полномочий и правила-нормы, и в меньшей степени нуждается в прямой опоре на власть и полномочия.

Стандартизация квалификациикоординирует организационную деятельность благодаря точному определœению требуемых знаний, навыков и компетенций тех, кто принимает участие в трудовом процессе. Является наиболее эффективным в профессиональных бюрократиях (по Г. Минцбергу). Это образовательные, юридические, медицинские учреждения и т.п., инновационные организации.

Суть механизма в том, что основным (операционным) работникам не нужно каждый раз указывать, что делать, не нужно писать детальных инструкций и не нужно (а иногда просто невозможно) жестко нормировать параметры конечного продукта. Сами рабочие места͵ условия труда и целœевые установки организации предполагают, что работники всœе это знают и обладают нужной компетенцией. Формальным же аспектом успешной реализации механизма становятся образовательно-квалификационные требования, предъявляемые к кандидату на должность — образование, опыт работы, специализированные навыки и т.д. Функционирование данного механизма опирается, прежде всœего, на структуру, организующую профессионалов, а также на правила-конвенции и правила-традиции.


Читайте также


  • - Not Found

    ... [читать подробенее]


  • - Вопрос 4: Страховой дом LLoyd

    Дело было в конце 1760-х годов, в вечно туманном Лондоне. Одну небольшую кофейню, которыми Лондон славился не меньше, чем пивными пабами, облюбовала занятная публика - судовладельцы, владельцы грузов и страховщики (название "страховщик" тогда не использовалось - они... [читать подробенее]


  • - Not Found

    ... [читать подробенее]


  • - Not Found

    ... [читать подробенее]


  • - Not Found

    ... [читать подробенее]


  • - Not Found

    ... [читать подробенее]


  • - Not Found

    ... [читать подробенее]


  • - Not Found

    ... [читать подробенее]


  • - Not Found

    ... [читать подробенее]


  • - Not Found

    ... [читать подробенее]