Категории
Сегодня к руководителю предъявляются достаточно высокие требования. Эффективность управления процессами и людьми в ситуациях большого информационного насыщения, постоянно изменяющихся условий и быстро растущих оборотов, зависит от образования и образованности менеджера, стремления к развитию и обучению, личностных качеств и способностей, уровня зрелости и ответственности и хорошо развитого набора профессиональных управленческих компетенций.
В разных политических условиях, на разных этапах социально-экономического развития, в разных сферах бизнеса, требования, выдвигаемые к знаниям и умениям руководителя, будут различными, а, следовательно, будет разным и набор компетенций. Он будет меняться в зависимости от среды, внешних условий, стратегических и тактических задач компании.
Говоря о современном менеджере, без учета отраслевых особенностей бизнеса, и претензии на единственность предлагаемой модели,можно выделить ряд управленческих задач, присутствующих как на уровне стратегического, так и оперативного управления:
•управление задачами
• управление ресурсами
• управление людьми
• управление информацией
• управление качеством
• управление проектами
• управление изменениями.
Опираясь на эту модель, обозначим ключевые компетенции современного менеджера:
(Важно заметить, что для справки: Компетентность- ϶ᴛᴏ то, что человек умеет, знает. Компетенция- ϶ᴛᴏ круг прав и полномочий, в рамках которых человек должен уметь и знать то, что требуется. То есть понятие компетенции включает в себя понятие компетентности, но не тождественно ему. Можно сказать так, что в границах компетенции нужно обладать компетентностью)
· Понимание особенностей бизнеса и системный взгляд на него.
· Лидерство, включающее в себя: осознанную и ответственную «Я» позицию, умение видеть будущее и побуждать других идти за ним.
· Коммуникативная компетенция, умение взаимодействовать с разными людьми, что принято называть «перемешаться по уровням».
· Способность к саморазвитию и самообучению.
· Креативность, умении видеть и преодолевать ограничения и находить нестандартные пути решения стоящих задач.
· Гибкость и готовность к постоянным изменениям, плюс умение инициировать эти изменения и управлять ими.
· Эмоциональная компетентность, состоящая в умении осознавать свои чувства и эмоции, понимать их причину и управлять своим эмоциональным состоянием; и эмпатии по отношению к другим людям и умения влиять на их эмоциональное состояние.
· Умение видеть возможности и ресурсы людей и уметь взращивать и развивать подчиненных.
· Толерантность к неопределенности и умение принимать решения в ситуациях недостатка информации и временных ресурсов.
· Умение работать с информацией, отбирать и синтезировать ее в соответствии с приоритетами.
· Умение предлагать комплексные решения с учетом интересов всех сторон.
· Предпринимательское мышление, сфокусированное в умении видеть возможности и сосредотачивать ресурсы в нужное время в нужном месте.
Конечно, данный список можно продолжить, уточнить, формализовать в зависимости от компании, ее стратегии продвижения и развития, корпоративной культуры и уровня менеджера в управленческой иерархии.
К тому же, эта модель выглядит красиво и кажется идеальной, но она становится реально осуществимой, если мы вспомним о том, что у каждого человека есть сильные и слабые стороны. И если мы говорим о подборе специалиста-управленца, то предполагаем, что он должен быть уже компетентен в каких-то областях и в достаточно высокой степени, а какие-то компетенции потребуют развития или формирования.
Или занимаясь подготовкой кадрового резерва в компании, мы можем пойти по пути определения недостаточно развитых компетенций и составить индивидуальный план развития сотрудника, опираясь на идею подтягивания слабых функций и выравнивания профиля. А можем предложить сотруднику развивать свои сильные компетенции, предполагая возможность делегирования задач, лежащих в области недостаточно развитых компетенций, подчиненным.
К примеру, руководитель, знает, что он недостаточно хорошо и быстро умеет работать с информацией. Тогда он может делегировать часть задач, лежащих в области этой компетенции, к примеру, своему секретарю, и регулярно получать от него готовую информационную выборку по той или иной теме, что принято называть «сухой остаток», с которым он и будет дальше работать.
Но есть такие вещи, которые делегировать просто невозможно, потому что эти компетенции являются основой управленческой деятельности, входят в «первую десятку». Вы можете себе представить делегированное лидерство, саморазвитие, эмоциональную или коммуникативную компетенции?
И тогда приходит мысль об обреченности современного менеджера, обреченности на постоянное развитие и обучение. Лучшее, конечно враг хорошего, но движение возможно только при отсутствии покоя. А уверенность в том, что вы уже всего достигли, может стать точкой покоя, после которой карьерная лестница может превратиться в эскалатор, едущий вниз.
В 1982 ᴦ. была впервые опубликована, а затем в 1999 ᴦ. переиздана с новыми комментариями статья Джона Коттера, ныне профессора в отставке Гарвардской бизнес-школы, известного свои ми исследованиями в области лидерства и управления изменениями, «Что же на самом деле делают эффективные генеральные менеджеры?».
В статье были проанализированы результаты хронометрических описаний рабочих дней менеджеров 9-ти корпораций. В результате выяснилось, что от 70 до 90% своего рабочего времени эти менеджеры уделяли общению. В случае если говорить о том, из чего состояло это деловое общение, то его можно описать как цепь несвязанных между собой «малых разговоров», блиц-сессий из вопросов и ответов, десятиминутных деловых обсуждений, шуток и попыток влияния.
В случае если сделать фотографию рабочего дня современного российского руководителя, и, в общем, посмотреть на его деятельность, то она будет состоять примерно из следующих видов активности:
• Работа с документами