Open Library - открытая библиотека учебной информации

Открытая библиотека для школьников и студентов. Лекции, конспекты и учебные материалы по всем научным направлениям.

Категории

Маркетинг Barbie: использование капитала маркина международных рынках 8 страница
просмотров - 589

Вопросы к кейсу

1. В чем преимущества и недостатки метода прямых продаж в маркетинге? Как он реализуется в международном маркетинге?

2. Почему компания Avon первоначально решила свернуть прямые про­дажи?

3. Почему система продаж на дому компании Avon стала распадаться в се­рединœе 70-х гᴦ.?

8. Управление международной маркетинговой деятельностью 921

4. Какие маркетинговые исследования были проведены в компании Avon и какие результаты они принœесли?

5. Какие маркетинговые мероприятия были предприняты в компании Avon с целью развития метода прямых продаж?

6. Какие методы стимулирования системы сбыта использовала данная компания?

8. Управление международной маркетинговой деятельностью

8. L Венецианский купец (Benetton) 8.2. Стратегия развития и международная организация компании Dandy 8.3. Продажа французской минœеральной воды Source PerriereCIUA 8.4. Компания Моу Park перемещается на рынки континœен­тальной Европы 8.5. Успех Har\ey~ Davidson на мировом рынке 8.6. IBM — ор­ганизационная перестройка 8,7. McDonald's — маркетинговые технологии

8.1. Венецианский купец (Benetton)

Лучано Бснсттон, основатель и глава компании Benetton, изобрел для мира «массовую моду». Эта идея приносит ему сегодня 2 млрд долл. в год.

Север Италии поднялся семь веков назад на торговле шерстяным сукном. Тонкое и красивое, оно пользовалось особым спросом на средневековых яр­марках. На вырученное золото, которого было очень много, торговцы из Флоренции, Милана и Венеции заказывали архитекторам и художникам зна­менитые соборы и фрески. «У итальянцев в крови повышенная чувствитель­ность к красоте. От нее произошли итальянский стиль и итальянский дизайн. С нее началась итальянская мода, появившаяся полвека назад», — говорит Лучано Беиетгон, основательодноименногохолдинга по продаже одежды и в каком-то смысле наследник традиций старой Италии. В наши дни он сумел успешно синтезировать оба ее достижения — шерстяное производство и вы­сокое искусство.

Внешне Бенеттон похож, скорее, на венецианского купца той эпохи, чем на стратега англосаксонского капитализма — из тех, что возглавляют многие транснациональные корпорации. Грива длинных седых волос, ярко-голубые, немного бешеные глаза. Он не сыплет экономическими терминами, которыми описывают свою деятельность другие западные топ-менеджеры. При этом, на­чав 50 лет назад с нескольких вручную связанных свитеров, семья Бенеттон, владеющая Benenon Group, продает сегодня более ста миллионов предметов модной одежды по всœему миру. Сам Лучано Бенеттон мыслит крайне просты­ми категориями. У его семьи - самого Лучано, сестры Джулианы и братьев Джильберто и Карло — была идея, которая пошла на ура в возрождавшейся по­сле Второй мировой, войны Италии. Идея в общем-то незамысловатая — про-даватьлюдям только ту одежду, которую они хотят носить. Одежду красивую и меняющуюся вместе с жизнью.

I

Часть Н. Кейсы и задачи

Дольче вита

В послевоенной Италии царила восторженная атмосфера. В страну верну­лась «дольче пита» — «сладкая жизнь», тяга к маленьким земным радостям.

Итальянская мода складывалась как бы сама по себе — люди хотели радо­ваться налаживающейся жизни. Довольно быстро появились итальянские бренды модной одежды — правда, только для богатых. Средний же класс Ита­лии, а также молодежь нуждались в своих модельерах. Ниша на рынке уже поя­вилась, но не было производителя, способного понять и использовать данный по-тенцнадьнын спрос.

Понятно, что сами Бенеттоны не думали тогда о столь высоких материях. Но интуиция их нс-подвела. Примерно через месяц после покупки первой вя; зальной машины на свет появилась первая коллекция Джулианы. Свитера и джемперы были выдержаны в традиционном английском стиле, ставка же была сделана на цвет. Желтого, голубого и зелœеного жители Тревизо тогда не носили. Бенеттоны были уверены, что новая жизнь в Италии как нельзя лучше сочетает­ся с яркими, живыми цветами в одежде. По словам Лучано, «люди буквально из­голодались по цвету». Свою первую коллекцию они назвали по-французски Tres Jolie («очень красиво»-). «Мы начинали с одной очень простой идеи, — рассказы­вает Лучано. — Она заключалась в том, чтобы предложить магазинам максимум цветов и оттенков, в то время как другие производители предлагали всœего четы­ре». Идея заработала. Уже в следующем году они купили вторую и третью вя­зальную машину. Главной заботой семьи стала организация сбыта.

В 1960 ᴦ. Лучано впервые попал в Рим, куда поехал посмотреть на Олим­пийские игры. Столица показалась Лучано олицетворением «дольче вита». Один из римских магазинов авангардного трикотажа особенно поразил его, Магазин принадлежал семье Тальякоццо. Именно он внушил Лучано идею о том, что будущее в торговле одеждой принадлежит сетям магазинов, которые будут предлагать покупателю быстро меняющийся ассортимент качественной одежды по умеренным ценам.

Массовая мода

Судя по всœему, идея Тальякоццо серьезно повлияла на дальнейшее разви­тие компании. Перед Benetton тогда стояла проблема; подобно другим попу­лярным итальянским маркам поднять цены и стать дорогим брендом для узко­го круга клиентов или же наращивать объемы производства одежды для сред­него класса и молодежи. Во втором случае, однако, существовал риск опуститься до банального ширпотреба. Тем не менее Лучано сделал ставку на массовость: он посчитал, что работа со средним классом может быть гораздо более выгодной. Бенеттон придумал особое понятие — массовая мода. «Чело­век стремится быть индивидуальностью, выделяться в массе, — говорит Луча­но. — Мы должны делать что-то особенное, чтобы заинтересовать покупате­лей. При этом крайне важно развивать и массовое производство, так как это со-

8. Управление международной маркетинговой деятельностью 923

крашает издержки. Мы сумели совместить и то и другое». Бенеттон сделал ставку на то, чтобы угадывать меняющееся мирочувство своих потребите­лей и максимально быстро отвечать на каждое колебание вкусов и предпочте­ний новой коллекцией. «Одежда эта͵ - говорит Бенеттбн, — выражает, с од­ной стороны, настроение масс и одновременно сделана так, что оставляет сво­боду самовыражения личности».

Свои коллекции Бенеттон меняет в среднем раз в месяц. В каждой из них — по несколько тысяч предметов. За каждой коллекцией — постоянный поиск, попытка понять, что именно нужно предлагать покупателям, Пятьсот человек занимаются в компании разработкой коллекций, новых материалов, цветовых концепций. Многие из них большую часть времени проводят в путешествиях по миру, стремясь уже сегодня уловить то, что может принœести успех завтра.

С этой же целью семь лет назад Лучано придумал еще одно свое детище — фабрику, которую вполне можно назвать фабрикой будущего. Именно здесь Бенеттоны пытаются моделировать развитие массовой моды. Спрос на ту или иную одежду, полагают они, это лишь следствие многочисленных тенденций в развитии мира — прежде всœего, культурных, и, чтобы попытаться представить картину будущего, Бенеттон привлекает на фабрику десятки талантливых мо­лодых специалистов из всœех регионов мира, предлагая им реализовать свои творческие идеи. Для этой цели они могут использовать дизайн, фотографию, видео, графику, Интернет. Их задача — понять доминирующие общественные тенденции в мире, выявить их на уровне символов, а затем выразить в своем творчестве. Именно отсюда Лучано черпает идеи для того, чтобы создать эф­фективные модели для привлечения покупателœей к своему бренду и дать им то, что может в данный момент показаться наиболее привлекательным.

Лучано полагает, что эта стратегия весьма эффективна. Хотя Benetton ино­гда называют «одежным McDonald's, это не совсœем так. Пожалуй, справедли­вым данное высказывание является только в смысле «вездесущности* италь­янской компании, а также низких цен. В остальном Benetton удалось выйти за рамки «дешевого бренда». В свое время одной из самых преданных поклонниц трикотажа фирмы была принцесса Диана. Да н огромное предложение моде­лей, многие из которых делаются небольшими тиражами, не подходит под оп­ределœение «ширпотреб».

Чтобы воплотить в жизнь на технологическом уровне модель производства одежды, сочетающую высокое качество (материала, пошива, стиля), огром­ный выбор и быстрое изменение дизайна, семье Бенеттонов потребовалось придумать крайне гибкую, высокотехнологичную систему производства и осо­бую сетевую схему сбыта͵ фирменный франчайзинᴦ.

Качество и скорость

Когда в серединœе 60-х гᴦ. Бенеттоны вышли на столичный рынок, семья на­чала ощущать крайне важность в строительстве собственной фабрики. Лучано, однако, понимал, что для перехода на более высокий уровень им нужны новые

Часть 11-Кейсы и задачи

конкурентные преимущества. «Поскольку всœе, что приносит успех, быстро ко­пируется и перенимается, нам причлось рождать новые и новые идеи, - гопо-рит он. - Этобыла непрекращающаяся гонка, чтобы всœегда быть на высоте».

Пока строилась фабрика, Лучано, во-первых, решил научиться делать та­кие же мягкие шерстяные изделия, как у шотландцев, и таким образом сущест­венно улучшить качество своей продукции. Чтобы постичь секрет мягкой шер­сти, он отправился в Шотландию. Вместе с тем, Бснеттон много размышлял о том, как сократить цикл появления на рынке новинок, свести до минимума время между заказом из магазина и поставкой партии одежды. Мода уже меня­лась быстрее, чем они успевали сделать новую коллекцию. Для этого было не­обходимо красить уже готовые изделия, а не пряжу. Тогда такого никто делать не умел. Бенеттон. однако, откопал некоего «прирожденного алхимика» по имени Лдо Монтана, который опытным путем- погружая ткань в краситель-через несколько месяцев нашел искомое ноу-хау.

Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, после того как в 1965 ᴦ. было закончено строительство фабрики, Лучано вышел на рынок сразу с двумя нововведениями. И хотя из-за этого стоимость фабрики возросла в два раза, затраты быстро окупились -производство выросло до ста тысяч изделий в месяц, несмотря на разразив­шуюся тогда в Италии рецессию. Сейчас построенная более тридцати лет назад фабрика превратилась в огромный индустриальный комплекс, где сосредото­чено около 70% производства Benetton. При этом сегодня компании приходится решать (правда, уже на другом уровне) в общем-то те же самые задачи; повы­сить качество продукции Benetton и сократить время, крайне важное для появ­ления ее в магазинах, расположенных по всœему миру.

Именно для того чтобы осущестпить более пристальный контроль за каче­ством, основные мощности Benetton находятся всœего в нескольких километрах от штаб-квартиры. Естьи еще один важный момент. «Многие пытаются выно­сить производство в страны третьего мира, — говорит Лучано. — Мы же не идем по этому пути. В сфере моды, я полагаю, работают другие законы. Ведь тот факт, что продукция произведена в Италии, — это своего рода добавочная стоимость. Есть, конечно, люди, которые хотят купить швейцарские часы, со­бранные в Гонконге, или же французские духи из Египта. Но многие готовы платить только за то, что вещь была произведена в Швейцарии или Германии».'

Тщательная селœекция поставщиков — ещеодин аспектборьбы за качество. «Поставщиков сырья, которых у нас несколько сотен по всœему миру, мы выби­раем на основании жестких критериев, — рассказывает Лучано. — Οʜᴎ долж­ны заниматься постоянными исследованиями в своей области и быть в курсе всœех инноваций. Чтобы стать нашим поставщиком, крайне важно доказать, что вы поставляете нам лучшую продукцию по лучшей цене».

Быстрота исполнения заказов достигается за счет великолепно разрабо­танной логистики н полной информатизации процесса общения с клиентами. Заказы от магазинов - а их несколько тысяч по всœему миру - мгновенно по­ступают в единый информационный центр. Оттуда данные идут на текстиль­ную фабрику, которая производит необходимую продукцию. Далее по туннс-

8, Управление международной маркетинговой деятельностью 925

лю протяженностью около километра коробки с одеждой круглосуточно идут в дистрибуционный центр. Каждая коробка, в которой может находиться с деся­ток свитеров или же 30—50 футболок, имеет код страны, города и магазина, куда направляется товар.

Дистрибуционный центр, через который каждый день проходит 40 тыс. та­ких коробок, полностью автоматизирован. Гигантские роботы-сортировшики (которых здесь тоже называют по-семейному — «мама», «папа» и т.д.), считы­вая коды, складируют коробки у пятнадцати различных «выходов*», каждый из которых предназначен для определœенного региона. («У Москвы — выход но­мер пять», — говорит нам работник центра.) Как только накапливается число коробок, достаточное для того, чтобы заполнить грузовик, электронная систе­ма сообщает об этом соответствующим службам. «У нас тысяча грузовиков, — рассказывает один из немногочисленных служащих центра, — однако их почти не видно. Грузовые перевозки, п свою очередь, «завязаны» на транспортировку морем, желœезной дорогой или зоздухом. Когда мы начинаем производить то­вар, мы уже знаем, как доставим его в магазин».

Сета Бенеттонов

При этом производство в компании Benetton — это только полдела. Оно встроено в созданную семьей Бенеттон уникальную цепочку сетевого сбыта. Большинство магазинов, продающих товар марки Benetton, самой компании не принадлежит, однако связаны с ней особой формой франчайзинга. Это по­зволяет в течение года выбрасывать на рынок огромное количество моделœей, совершенно при этом не рискуя. Ведь продажа товара — это забота сетевых ма­газинов. Вместе с тем, продукция Benetton конкурирует при этом «сама с со­бой», повышая общие производственные объемы.

Схема франчайзинга принадлежит Пьеро Марчиорелло, который предло­жил сделать эксклюзивный бенеттоновский магазин. Марчиорелло обязался оформить его в «стиле Benetton» и покупать товар только у семьи. Вскоре в ма­леньком городке Бсллуно появился первый фирменный магазин Бенеттонов My Market..Едва успев открыться, он сделал обычно малолюдную улицу ожив­ленной. Марчиорелло тут же открыл еще один магазин, но уже в бойком месте, на одном из горнолыжных курортов Италии. Толпы туристов ломились в двери магазина и выстраивались в очередь за целый квартал. В итоге Марчиорелло стал миллионером, а число магазинов, работающих с Benetton по такой схеме франчайзинга, увеличилось с тех пор до пяти тысяч. Условия такие же — от­крываешь на свои деньги магазин (хотя в отдельных случаях Benetton может тебе и помочь — инвестиции составляют от 10 тысяч до нескольких сотен ты­сяч долларов), оформляешь его в соответствующем стиле и берешь продукцию только у фирмы. Открыть такой магазин может практически любой.

Семья Бенеттон очень гибко контролирует свою сеть с помощью нескольких десятков доверенных лиц, так называемых агентов (их обычно от одного до пяти человек на одну страну, на итальянском рынке, естественно, больше). «Италия, к

Часть II. Кейсы и задачи

примеру, разделœена у нас на четырнадцать областей, и в каждой есть по одному та­кому представителю, — рассказывает Лучано Бенеттон. - В их задачу входит от­крытие магазинов на лучших улицах, с соответствующим оборудованием и отбо­ром персонала». Что еще более важно, именно агенты дают информацию орынке,

а также предлагают делать те или иные маркетинговые шаги. Фактически они ♦держат руку на пульсе рынка», через них проходят и всœе заказы компании.

Схема такова. Benetton высылает им штучные образцы каждой коллекции, И агенты, встречаясь с представителями фирменных магазинов, предлагают им несколько тысяч моделœей на выбор. Заказы они переадресовывают в информа-иионныи центр компании. Вся продукция оплачивается авансом, правда, деньги поступают в Benetton уже напрямую.

С помощью этого достигаются две крайне важные цели. В первую очередь, всœе, что производит Benetton, производится под заказ. «Вес, что вы видите, уже продано», — рассказывает служащий компании, демонстрируя километровый туннель, по которому нескончаемой вереницей коробки с заказами движутся в дистрибуционный центр. Магазины не имеют права возвращать нераспродан­ную продукцию, и, следовательно, Benetton практически не угрожает кризис перепроизводства. «Минимальная партия? — смеется наш проводник. — Мы можем произвести под заказ всœего одну коробку определœенной модели. При­чем цена будет такая же, как если бы вы заказали тысячу». Вместе с тем, произ­водство под заказ позволяет предлагать сбытовой сети огромное количество вариантов одежды под маркой Benetton и делать товар фирменных магазинов чрезвычайно разнообразным. Продукция, представленная там, зачастую со­вершенно разная не только в различных странах или городах, но и в двух мага­зинах, находящихся на одной улице.

Это, в свою очередь, порождает такое явление, как «конкуренция Benetton с самим собой». В конце 60-х гᴦ., когда Бенеттон только начинал эксперимен­тировать со своим франчайзингом, Марчиорелло решил «захватить» Падую, знаменитый во всœей Европе университетский город. Когда местные торговцы трикотажем узнали, что Benetton хочет открыть магазин, они заявили, что пе­рестанут продавать его одежду, потому что «фирменная точ ка» разорит их. Οʜᴎ оказались правы лишь наполовину. После появления фирменного магазина продукция фирмы и у других, неспециализированных продавцов, стала прода­ваться очень быстро. Это навело Бенеттона на мысль, что при правильном под­ходе конкуренция с самим собой - очень выгодная стратегия: можно оптим и-зировать производство, а заодно и потеснить конкурентов. Фирменные мага­зины, во-первых, могут вести ценовую конкуренцию — продавая получаемую от Benetton продукцию по совершенно разным ценам. Вместе с тем, имея воз­можность заказывать совершенно разные вещи, они соревнуются между собо й в том, чтобы предложить покупателям наиболее адекватный товар,

Сейчас у Лучано новые идеи относительно развития сети. «В данный мо­мент мы делаем акцент насоздание мегасторов, —'говорит он. — Это дает воз­можность поддерживать низкие цены. Вместе с тем, в мегасторах больше возмож­ностей организовать продажи таким образом, чтобы нашу'продукцию покупали

8. Управление международной маркетинговой деятельностью 927

даже те клиенты, которые не собирались этого делать, Сама экспозиция, подача продукции, должны заставлять людей делать свой выбор». Первые такие мега-сторы уже открылись в Москве. «Мы уже подошли к той стадии, когда нам нужно продавать свою одежду тому, кто вообще не собирался ничего покупать, — улы­бается Беиеттон. — Для этого нам приходится очень хорошо работать*.

Расширение бизнеса до международных масштабов

Подобная схема франчайзинга позволила Бенеттонам легко трансформи­роваться в глобальную компанию. При этом фирма не потеряла своей «нацио­нальной сути» и по-прежнему жестко контролируется семейным холдингом. Все основные вопросы решаются в штаб-квартире на вилле Минœелли, куда стекается информация более чем из ста стран.

Л начинали Бенеттоны, естественно, с Франции. Когда количество мага­зинов в Италии достигло пятисот, Лучано задумался о Париже. Именно там, в сентябре 1969 ᴦ. открылся их первый зарубежный магазин. «Этот выбор не был случайным, — рассказывает Лучано. — Я люблю данный город, вдобавок Париж в то время был центром мировой моды. Я не скрою, что для нас это была слож­ная задача. Все равно, что сдавать экзамены в самый Престижный университет. Нам потребовалось два-три сезона, чтобы добиться полного признания. Но это дало нам уверенность в себе. В случае если мы сдали экзамены в самый престижный университет, всœе остальное будет легче».

В то время джинсовая одежда завоевывала мир, и Бенсттон решился на по­купку первого внешнего бренда. В 1976 ᴦ. компания купила фирму француз­ского производителя джинсов Sisley. Приобретение оказалось весьма удач­ным, и вслед за ним Бенеттон постепенно вошел в хлопчатобумажный бизнес, занимающийся производством футболок и толстовок. Потом к этому добавит­ся производство спортивной одежды и снаряжения. Параллельно очень быст­ро расширялась сбытовая сеть за рубежом. «Мы не разрабатывали какой-то глобальной стратегии, — утверждает Лучано. — Мы просто постепенно расши­ряли свой рынок, и в итоге он сравнялся с границами мира». К.1979 ᴦ. Benetton поставлял продукцию для 280 магазинов во Франции, 250 в Германии, 100 в Англии, 25 в Нидерландах, 25 в Бельгии. Больше всœего проблем, кстати, было с немцами. Οʜᴎ не желали никакого модерна в цвете и упрямо носили только черное, бежевое итемно-синœее. Потребовался год напряженной работы, чтобы в Германии, наверное, впервые за всю ее историю, стал моден ярко-желтый.

К началу 80-х гᴦ. вырисовывалась новая цель — Америка. Подступиться к ней было сложно. В первую очередь, гораздо более жесткая, чем в Европе, конкурен­ция. Во-вторых, ментальность американцев и их предпочтения в одежде кар­динально отличались от европейских. Окрыленный своим первым успехом в Париже, Лучано с чемоданчиком образцов одежды уже приезжал в Нью-Йорк. Но в магазинах только пожимали плечами, глядя на его вещи. По словам само­го Лучано, Америка стала той планкой, взяв которую, можно было считать свой бизнес состоявшимся. Во второй раз он начал заход с другого конца: пер-

Часть II, Кейсы и задачи

вым делом придумал вместе с братом Джильбсрто «идеологию» для сбытови­ков. «Benetton- это большее чем просто продукт, это мировоззрение. Мы не хотим создавать американскую версию европейских магазинов. Мы хотим со­хранить европейский оттенок, даже умышленно усилить его, Элемент новиз­ны привлечет покупателœей, асами вещи сделают всœе остальное».

Очереди и настоящий успех пришли к магазину вместе с первой распрода­жей. О ней написал один из крупнейших женских журналов, и предложения об открытии магазинов посыпались, как из рога изобилия. Лучано разделил Аме­рику на несколько зон, в каждой из которых был свой торговый агент. Местная пресса писала, что Бенеттон колонизирует Америку. При этом идиллии о США не получилось. Местные производители, к примеру компания Gap, обвинили итальянцев в том, что их система сбыта приводит к демпингу, Негласная война против Benetton продолжалась с переменным успехом вплоть до последнего времени. Самый тяжелый удар Benetton получил в 2000 ᴦ. Американские СМИ развернули целую кампанию, обвиняя Benetton в «циничном» использовании снимков приговоренных к казни для рекламы своей продукции. В результате число американских магазинов сократилось сразу в три раза.

Параллельно с развитием основного бизнеса семья Бенеттон, воспользо­вавшись итальянской приватизацией, смогла существенно диверсифициро­вать свои активы. К одежде добавились сеть итальянских автодорог, туризм, крупнейшая сеть итальянских закусочных Autogrill, а также телœекоммуникаци­онный гигант Telecom Italia, который они Контролируют вместе с семейством Пирелли. В плане, как говорят, покупка национального авиаперевозчика Alitalia и энергетика. Все свои многочисленные активы семья жестко контро­лирует через холдинг Edizione (ему принадлежит 67% Benetton). При этом ни размещение части акций Benetton на бирже, ни глобальное присутствие фир­мы не ослабили контроля семьи над бизнесом.

Конечно, в какой-то момент Бенеттоны почувствовали, что нужны новые решения. «Сначала всœе было просто, — рассказывает Лучано. — У каждого были свои задачи, которые не пересекались. Моя сестра Джулиана отвечала за моделирование одежды, я занимался маркетингом, Джильберто — финансо- . выми вопросами, Карло — производством. При этом в серединœе восьмидесятых мы поняли, что для привлечения капиталов, обновления имиджа и расшире­ния нашей деятельности нужны, во-первых, выход на биржу, а во-вторых, ме­неджеры, специалисты, которые будут работать вне нашей семьи». Тем не ме­нее Лучано признает, что самые важные вопросы управления по-прежнему ре­шают сами Бенеттоны. Главным является их личный контакт с ключевыми фигурами в бенеттоновской сети — агентами.

Челоеек-компания

Лучано долго думает, перед тем как ответить на вопрос, чего он добивался, создавая свою компанию. «Разбогатеть. Вряд ли. Понятие «стать богатым» — очень относительное. Все зависит от того, какой смысл человек в это вклады-

8. Управление международной маркетинговой деятельностью 929

ааст. Кто-то хочет меньше работать, больше получать. Кто-то хочет вообще не работать. Стоит сказать, что для нас это означало рабогать больше и больше. Думаю, что идея, ко­торая движет мной, — создать что-то, что может быть интересно человечеству. Такие веши дают чувство... не власти — слово это двусмысленное, — а силы. Когда за тобой идут люди, это приносит огромное удовлетворение».

При этом у Лучано в мире очень неоднозначный имидж. Для одних он — «икона», самородок, сумевший придумать и сделать интересный бизнес. Дру­гим — знакомым с ним по известной шокирующей рекламе Benetton — он мо­жет казаться человеком без принципов и морали, готовым на всœе ради роста продаж. Именно так зачастую отзывались о нем СМИ во иремя многочислен­ных антибенеттоиовских кампаний в США и Европе. А для кого-то Бенет-тон — это еще и очень одинокий человек, полностью подчинивший свою жизнь циклам развития своей огромной компании.

Как говорит сам Лучано, его жизнь и развитие Benetton — это одна линия. Вес, что делал Лучано, он делал ради своего дела. В семье Бенеттон всœегда было два компонента — сама семья и бизнес. И грань между ними с годами станови­лась всœе менее заметной. Развитие компании требовало от него постоянного движения вперед, и многие из тех, кто окружал его в жизни, оставались позади. «Я убежден, — сказал как-то Лучано, — что человек всœегда остается совершен­но одиноким, кого бы он ни любил, В том смысле, что каждый день мы должны заново самоутверждаться и делать себя. Нам приходится следовать за жизнью, куда бы она нас ни вела».

Вопросы к кейсу

1. Глобальный или мультинациональный международный маркетинг при­меняется в стратегии рыночной работы компании Benetton?

2. Какой сегмент потребителœей выбрал Лучано Бенеттон в качестве целœево­го для производимой одежды? Какими критериями при этом он пользовался?

, 3. Какие маркетинговые исследования проводятся компанией Benetton на

мировом рынке?

4. Какую стратегию географического расширения мирового рынка сбыта проводит компания Benetton: «муравья» или «стрекозы»? Дайте обоснование

своему ответу.

5. Дайте анализ товарной политики в международном маркетинге компа­нии Benetton.

6. Дайте анализ инновационной политики в международном маркетинге

компании Benetton.

7. Дайте анализ сбытовой политики в международном маркетинге компа­нии Benetton.

8. Дайте анализ ценовой политики в международном маркетинге компа­нии Benetton.

9. Дайте .анализ коммуникационной политики в международном марке­тинге компании Benetton.

30-210

Часть II. Кейсы и задачи

10, Дайте анализ кадровой политики в международном маркетинге компа­нии Benetton.

11, Согласны ли вы с мнением некоторых критиков, определяющих дея­тельность компании Benetton как своего рода McDonald's в пошиве одежды?

12, Система push или pull используется в международной сбытовой поли­тике компанией Benetton?

8.2. Стратегия развития и международная организация

компании Dandy

Компания Dandy была основана в J915 ᴦ. фабрикантом Хогером Ссрснзе-ном. В первые годы существования компания представляла собой обычную фабрику по произподству кондитерских изделий, но с 1930 ᴦ. начала произво­дить еще и жевательную резинку. В 1956 ᴦ. Dandy вывела на рынок сбыта свой флагман — Stimorol, за которым в 1976 ᴦ. последовала новая разновидность этой жевательной резинки, не содержащая сахара, — Stimorol Sugarfree. Последней маркой стала Dandy Light, впервые выведенная на рынок в 1987 ᴦ. До настоящего времени владельцами компании Dandy являются потомки ее основателя.

Основная задача Dandy сформулирована следующим образом: «Цель ком­пании — обеспечение потребности людей в том, чтобы чувствовать во рту при­ятный вкус (лакомство)».

В сущности, диапазон продукции компании Dandy состоит всœего из одного центрального продукта — жевательной резинки, который, однако, представлен во многих вариациях. К основным видам продукции Dandy относятся подушеч­ки (жевательная резинка Stimorol), а производными от них — пластинки и жева­тельные резинки, появление которых стало возможно благодаря усовершенст­вованным технологиям, на которых специализируется компания Dandy.

Чтобы сократить степень своей зависимости от изменений рынка сбыта жевательной резинки, компания Dandy уже подумывала о введении в катего­рию лакомств альтернативных вариантов продукции.

Для того чтобы обеспечить быструю и точную реакцию на постоянно из­меняющиеся потребности рынка, 1 января 1989 ᴦ. компания Dandy была разде­лена на филиалы.

Внутренняя/внешняя структура организации

Учитывая зависимость отфункции подразделœения компании распределœены по разным уровням управления (рис. 1). В последующие два года Dandy планиро­вала перевести четыре внутренних подразделœения на один уровень выше, что­бы они были подотчетны непосредственно директору-распорядителю. Далее внутренние подразделœения компании рассматриваются более подробно.

Dandy Brands — продажа товаров компании — жевательных резинок Stimorol, Dandy Light (Hollywood) — через сеть собственных торговых органи­заций и агентов другим кооперативным партнерам в Западной Европе.

8. Управление международной маркетинговой деятельностью 93!

Директор-распорядитель

                       
   
 
   
 
   
       
 
 
 


Читайте также


  • - Barbie: использование капитала маркина международных рынках 9 страница

    Dandy International Зарубежные операции Dandy Brands продажа в Западной Европе Отдел кадров Отдел сбыта и маркетинга Dandy Confectionery Товары для детей Laboratories Fcrtin Товары медицинского назначения Филиалы Швеция Австралия Норвегия США Швейцария Бельгия Рис. 1,... [читать подробенее]


  • - Barbie: использование капитала маркина международных рынках 8 страница

    Вопросы к кейсу 1. В чем преимущества и недостатки метода прямых продаж в маркетинге? Как он реализуется в международном маркетинге? 2. Почему компания Avon первоначально решила свернуть прямые про­дажи? 3. Почему система продаж на дому компании Avon стала распадаться в... [читать подробенее]


  • - Barbie: использование капитала маркина международных рынках 7 страница

    Вопросы к кейсу 1. На каких уровнях глобализации деятельности стоят ZEI, ABB и Siemens? Обоснуйте ваш ответ. 2. Что, кроме стремления к наращиванию продаж, могло бы подтолкнуть ZEI к расширению международных операций? 3. Какие преимущества и недостатки с точки зрения ZEI кроются в... [читать подробенее]


  • - Barbie: использование капитала маркина международных рынках 6 страница

    По завершении производства заказанная продукция немедленно отправ­ляется на склад, расположенный вблизи от производственных мощностей DEP. Здесь складской персонал, отвечающий за отгрузку, проверяет производ­ственные накладные, сверяет их с заказами на закупку и... [читать подробенее]


  • - Barbie: использование капитала маркина международных рынках 5 страница

    Возникновение такой системы обусловлено весьма специфическими об­стоятельствами, имеющими отношение к рельефу местности, на которой рас­положена Япония, и ее обычаями. Во-первых, в Японии мало равнин, чем и объясняется строительство небольших, теснящихся друг к другу... [читать подробенее]


  • - Barbie: использование капитала маркина международных рынках 4 страница

    Еще один немаловажный момент — пересмотр уже действующих в отно­шении российских предприятий мер. Сегодня против российских товаров дей­ствует 12 антидемпинговых процедур, в результате чего наши производители ежегодно теряют около 250 млн долл. Теперь предприятия могут... [читать подробенее]


  • - Barbie: использование капитала маркина международных рынках 3 страница

    Европы и Азии». Hcrshcy Foods, к примеру, исследовала другие континенты в поисках удач­ного товара, прежде чем остановиться на Symphony — плитке сливочного шо­колада, напоминающего более мягкие сорта европейского шоколада. «Сухое» пиво — одна из наиболее быстрорастущих товарных... [читать подробенее]


  • - Barbie: использование капитала маркина международных рынках 7 страница

    Вопросы к кейсу 1. На каких уровнях глобализации деятельности стоят ZEI, ABB и Siemens? Обоснуйте ваш ответ. 2. Что, кроме стремления к наращиванию продаж, могло бы подтолкнуть ZEI к расширению международных операций? 3. Какие преимущества и недостатки с точки зрения ZEI кроются в... [читать подробенее]


  • - Barbie: использование капитала маркина международных рынках 2 страница

    3. Какие методы стимулирования труда по разработке новыхтоваров при­меняет компания ЗМ в отношении своих сотрудников? 4. Что такое рабочие группы в организационной структуре компании ЗМ и каким целям они служат? Часть II. Кейсы и задачи 5. Назовите конкретные... [читать подробенее]


  • - Barbie: использование капитала маркина международных рынках 6 страница

    По завершении производства заказанная продукция немедленно отправ­ляется на склад, расположенный вблизи от производственных мощностей DEP. Здесь складской персонал, отвечающий за отгрузку, проверяет производ­ственные накладные, сверяет их с заказами на закупку и... [читать подробенее]